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三步构建产品运营战略:播放产品战略

2021-01-06 18:21:20 投稿人 : 佚名

产品和运营是相互关联的,相互依存的,本论文想从产品和运营两个方面,向大家讲述对产品整体的战略思考和整体的运营战略。

三步构建产品运营战略:播放产品战略  产品运营 第1张

通过前面两篇文章3354 《三步构建产品运营战略:重读特劳特之定位(一》,《三步构建产品运营战略:重读特劳特之商战(二》的解体共享,大家一定觉得已经出现了整体运营战略的三步构想。 依次,产品定位分析——市场竞争战略认知——为自己制定运营计划。

为什么要从产品定位开始? 其实是那句老话。 一个项目在发展初期/中期,最重要的基础是产品,产品是整个业务框架的最下层,我们经常是骨架。

熟悉产品业务整体发展方向的计划/计划后,考虑有关产品运营方向整体的问题,运营始终是产品业务整体的血和肉。

产品上线后,我们关注的问题是如何使产品更丰富? 新渠道建设怎么样? 用户的生存怎么样? 如何让我们的用户形成忠诚度? 如何提高用户的生命周期? 怎么提高费用? 我们的用户想怎么为我们做更大范围的传播? 等等。

但是你不能一次运营所有的问题,结合产品的所有发展节点。 运营要制定相应的计划,逐步完善产品的运营机制。 整个产品运营战略(季度/年度)也在增长。

其实我们又在做的任何运营动作,无论大还是小,无意识都在使用这种想法。

如果运营在进行活动的话,首先必须理解为什么使用抽签而不是巡回演出(定位分析)。 抽奖活动有什么玩法(市场方式的认知)? 我们可以这样做(结合自己制定新战略)。

前面两篇文章,我也结合自己的产品盒做了一些拆卸共享。 我不想具体说明今后应该怎么写详细的运营计划/落地。

因为大家的产品方面重点/出发点不同,所以具体的方案没有很大的参考意义,提纲式的内容网上也有文章共享。 我自己在运营产品。 因为连接了从产品运营到运营或产品运营的环节,下面的内容想从产品和运营两个方面向大家讲述我们产品整体的战略思考和整体的运营战略。

我希望产品和运营是相互依存的,是相互关联的,通过从这两个角度重新开始/整理业务,可以用几种方法来考虑。

首先是第一部分:产品战略思考

一、产品洞察

先从源头开始吧。 你的行业有一些痛点,用户有相应的需求。 在这种情况下,整个行业可能会改变。

例如:

行业的上下游怎么样了? 有疼痛吗? 我们觉得他怎么样? 用户的需求还有几个问题? 你可以怎么分类为用户? 不同的用户怎么符合他这样的需求? 通过行业和用户两个维度,团队可以产生一些有趣的思考。 我们能从这些思考中选出一些内容,引爆大脑,提出新的产品模型,找到新的方向吗?

这个行业分析的话题应该熟悉分析领域有非常多的经典理论模型,如past模型、波特五力模型、swot分析等。

但是,在实际的应用过程中,并不一定有一次设置各个模型的时间,或者特别深入地应用某个模型的时间。 团队可以花一点时间知道这些模型在说什么(从什么角度规避什么风险)。

其中至少有四个要素。

国家政策(或者我们可以说是大环境/行情) :比如最近是振兴鼓励还是报道整改? 如果你是基于微信生态的话,你必须更多地考虑微信的政策,比如最近的禁止诱导共享政策。 整个行业的发展程度:是处于发展阶段的1.0时代,还是2.0时代,传统应该变革的时代? 关于技术,技术有非常强的价值。 也许可以将其他行业成熟的技术应用于这个行业,或者在这个行业进行技术升级创新,从而重新分配整个行业的结构。 例如,电子商的算法推荐机制被应用于内容行业。 关于竞争对手的战略:我们在考虑什么问题之前,可以通过竞争产品调查分析——去看行业前三的产品。 他们是怎么考虑这个问题的? 三所房子一定有不同的竞争战略。 他们有我们可以学习的战略吗? 还是上面有稍微创新的战略?

二、用户分析

这个领域也有非常多的分析工具,包括常见的用户CLV/CLC、用户图像、用于定量分析的分组和分层。

在很多公司,实际上我们很少成立一个叫用户研究的团队。 或者,数据分析这个团队需要自己做事情。 那实际上不能进行这么细致的用户研究。

我们在用户分析过程中,首先可以采用普遍的方式,对用户进行比较粗略的分类。 例如,新老用户、重要度高的用户、比较重要的用户、大r小的r等可以比较简单地在短时间内组织用户。

除了谈了一些工具,实际上还有两个概念。 第一个是定性研究,第二个是定量研究。

定性研究:偏向于和用户交流,可以知道我们的用户在想什么。定量研究:我们可以以问卷的形式向用户分发,可以按尺寸每周收集产品的功能体验、运营活动等量化问题。 其次,通过了解背景数据,也可以形成自己对用户的理解。 比如,一些基础指标你很清楚,需要记在脑子里。接下来,我们结合加速器的案例,一起来看一看这两个方向模型要怎样使用和思考。

国家政策:加速器所在的游戏工具行业实际上是大型游戏娱乐行业的一部分。 大部分人知道的有电竞、直播、信息等,小层次上有陪伴、箱子、屏幕等产品。 但是,从国家层面来说,只收加速器应该不鼓励或支持。整个行业的发展程度:实际上加速器行业存在7、8年以上,市场发展程度饱和或过剩,产品差异化方向从收费模式延伸到市场细分。新技术的发展:从新的技术角度来看,目前没有能够改变这个行业的结构或影响整个行业的技术。 确实加速器正在尝试区块链技术,但偏向于更多的环境。 在技术基础架构和服务器选择方面,市场上的大多数产品并不明显。竞争者的竞争策略:刚才说的加速器行业现在处于红海阶段。 在技术和产品层面没有差异化的情况下,大家的竞争战略其实大同小异,基本上是在内容或渠道上进行更多的资源投入,进入偏向资源竞争的一个阶段。 这是我们从四个角度对有加速器的行业进行的调查分析。

接着来,再来看一下我们在产品设计过程当中的用户分析。

工具产品需要解决的问题有明确的方向,我们的产品在发展初期需要解决的用户需求与现在市场上主流的加速器产品相同或非常相似。

你怎么找到自己的风格?

我们当时正在考虑市场加速器所涵盖的用户年龄水平是否非常广泛,不仅是某个群体和年龄段,他们的需求/要求是否也一样。

我们有这样的疑问,对公司的上班族玩家和大学生玩家()组织了几次产品调查讨论会,面对面地进行了谈话。 这两个不同年龄和属性的用户对游戏的喜好和对加速器的要求相同吗?

结果得到的结论是收入不同,工薪阶层在steam上平均拥有的收费游戏只有5-10种左右,学生玩家只有1-3种左右。 其次上班族重视加速器的效果,有明确的功能要求,但学生玩家重视性价比和游戏交流。

有这样的结论,我们认为两种用户既然属性和喜好有差异,是否有机会将不同用户类型的产品推向市场。 基于这样的考虑,立项首先考虑了满足或早期主要销售面向大学生的加速器产品。

基于以上两种观察和分析,我们提出了可尝试的解决方案,邀请欣赏机制——天别收费模型。

免费开放不是比限制邀请好吗

我们早期也有这样的讨论。 从产品发展的角度来看,将来我们走向收费模式的概率很大,所以运营必须在这里埋下暗线,告诉用户产品不是终身免费的。 开始收费时,不要让用户感到不知道或是欺诈行为。

其次,市场在红海竞争,用户已经付费试过其他产品,可以免费拥有他们吗? 免费服务质量一般,产品质量经常作为一般的形象被用户解读。

为了减轻用户对新产品的担心,让用户花费一定的成本(时间或成本)获取产品。 这不仅积极表现出产品负责任的认真态度,而且用户可以通过支付能源成本来珍惜这个机会。

从行业角度来看,我们的后续计划是按日/周/月进行商业化模型,实际上接触了整体的按月/年支付模型,将价格调整为对时间更有控制性的定价。 这样的小变化实际上可以非常好地发挥用户自己对产品、时间的需求性、可测量性的控制。

从用户的角度来看,我们将大学生/校园市场这样的部分用户纳入新产品,实际上使我们团队对产品的需求更集中,更集中,最大限度地发挥小团队的力量,使我们的垂直用户更好地萨

因此,上一篇文章说,我们将转向简洁的设计风格,只为TOP5-20以内的游戏展开服务,使技术能够控制产品的质量。

一般来说,有三个维度。 我们需要考虑和分析。

第一个维度:这样的一种新模式,对于给用户的首要感知是什么?有没有行为的一些唤起?

根据我们的调查,很多用户看到产品的slogan,他不理解你是如何为学生这个玩家群体服务的,但他现在有不用钱也能使用加速器的感觉(少这是第一点。

第二个维度:整个新模式对于用户的核心路径有没有一些改变呢?

在这个数据中,对于不想花钱的用户来说,因为产品的停留时间、点击加速功能的频率、游戏花费的时间会增加,所以核心行动有比较强化的培养。

第三个维度:对于说用户的行为是否有可能塑造一些比较正向的行为?

我们分成两个角度来看,同样不想没钱或贵,但对于需要使用加速器的用户来说,终于欣赏到了产品的开放邀请。 那么,他们在产品中花更多的时间等待。

这个等待需要购买会员来加速其他加速器这个游戏。 我们可能还不支持,或者加速体验暂时不是最好的,但用户的接受和等待热情很强,通常想在两三周内参加测试的优化。 这是正确的行动。

第二,可能没有钱,但他想付费支持的用户可能等不及什么时候收费,付费的老用户有特权的福利。 现在,该产品降低了支付阈值,使这些用户有性价比支付的可能性和选择性。

结果,潜意识牵引这些用户的收费行为,培养他们的收费习惯。

所以,这三点都偏向正向。

#专栏作家#

猫力,微信公众号:运营增长,人人都是产品经理专栏作家。 我现在有从事产品运营的从工作单位0到1的创新项目经验。 我擅长关注新的娱乐、新的消费等领域的运营成长、商业变化、创新孵化等

这篇文章原创地宣布了所有人都是产品经理。 未经许可禁止转载。

问题图来自Unsplash,基于CC0协议

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